Rok Cajzek je pomočnik direktorja podjetja GIC Gradnje. Njegov oče Ivan Cajzek ga je ustanovil pred več kot 30 leti, danes skupina združuje 13 podjetij in zaposluje 160 ljudi. Z Rokom Cajzkom, ki je na mariborski gradbeni fakulteti doktoriral iz stroškovne optimizacije planov gradbenih projektov, smo se pogovarjali, katera tveganja gradbeništvu prinaša nizka dodana vrednost in zakaj v njihovem podjetju spremembe uvajajo postopno. Vesel je bil tudi vprašanja, kako dodano vrednost v družinskem podjetju ustvarja oče in kako sin.
Zakaj je dodana vrednost slovenske gradbene panoge tako nizka?
Dodana vrednost in produktivnost sta tesno povezani. Letna rast produktivnosti panoge je v zadnjih 20 letih pomenila le tretjino povprečja celotnega gospodarstva. Napredovanje je bilo občutno počasnejše od drugih. Razlog je med drugim v premajhnem vlaganju v razvoj kadrov, tehnologij in delovnih procesov ter tudi težavnih letih po finančni krizi.
In kje smo zdaj?
Gradbena podjetja se postopoma konsolidirajo, predvsem na račun stabilnosti panoge in z dobrimi zgledi iz drugih panog, vendar nas čaka še precej dolga pot. Zelo pomembno bo namreč tudi, da bo država nadaljevala tako imenovano zlato pravilo investiranja, s čimer bo med leti enakomerno porazdelila javna naročila.
Kako pa je v naši bližini, Evropski uniji?
Glede produktivnosti precej podobno. Med letoma 2008 in 2020 je bil prirast produktivnosti v gradbeni panogi negativen. Bruto vrednost opravljene delovne ure v panogi je bila občutno nižja kot v drugih panogah. Razlika se je v zadnjih letih povečevala.
Znano je tudi, da je dobiček vseh gradbenih podjetij majhen.
Drži. Povprečen letni dobiček znaša manj kot pet odstotkov marže EBIT.
Odmisliva sedanje zelo negotove razmere na trgu. V običajnih časih, ko so cene materialov stabilne, gradbena dejavnost ni posebno tvegana. Pridobijo posel, ga opravijo in prejmejo od naročnika plačilo.
S tem se ne bi strinjal. Naša panoga je zelo tvegana, saj ima na eni strani nizko profitabilnost, na drugi pa številna tveganja. To smo ugotovili tudi v prejšnji finančni krizi. Takrat je v Sloveniji propadlo veliko gradbenih podjetij.
To je res. Poleg tega da je država skoraj povsem ustavila investicije, so bila ta podjetja zaradi privatizacijskih procesov in gradnje nepremičnin za trg zelo zadolžena.
Res je, hkrati je bilo več negativnih dejavnikov. Takrat so gradbena podjetja razvijala in gradila stanovanja za trg z najetim denarjem. Tudi financiranje nakupa stanovanj se je pri bankah ustavilo. Skoraj sočasno sta se začela zatezanje in ustavljanje velike večine javnih investicij in obseg gradbenih del je v letu 2009 upadel. Vendar pa se je glavna težava skrivala v financiranju. Podjetja so imela veliko ugodnih kratkoročnih posojil za večletne projekte, ki so bili brez ustrezne ročnosti in jih banke v času krize niso več podaljšale. Poleg tega smo imeli gradbinci še številne druge izzive, na primer dvojne stroške pri bančnih garancijah.
Zakaj je šlo?
Gradbena podjetja smo imela veljavne in že plačane bančne garancije za projekte. Določene banke so zahtevale, da jim vrnemo že izdane garancije, saj so šle v nadzorovano likvidacijo, zato smo morali te garancije iskati pri drugih bankah, in to ravno v času, ko je bilo gradbeništvo v izjemno slabem položaju pri bankah. To je bil še eden izmed žebljev v krsto kar nekaj podjetjem, saj so že tako imela pomanjkanje dela in težave s plačili. Dodatnega bremena mnogo podjetij ni zmoglo. Bolj vitki, manj zadolženi in z boljšimi projekti smo na srečo preživeli.
Kako ste se vi izvlekli?
Bili smo manj zadolženi, imeli smo dobre projekte, nismo kupovali nepremičnin za gradnjo za trg na zalogo z najetim denarjem, naša tveganja so bila razpršena, predvsem pa smo premišljeno vlagali v razvoj skupine.
Ali lahko tisti čas preslikava na razvite evropske trge? Kaj se je dogajalo tam?
Na evropskih trgih je bilo drugače. Avstrijci so v času finančne krize povečali vlaganja v javne projekte. Če bi v to storili v Sloveniji, bi se najbolj verjetno večina podjetij izvlekla, vendar bi se morala vsaj delno prestrukturirati. Ena izmed razlik med nami in razvitimi državami je tudi dejstvo, da ima gradbeništvo kompetentnega sogovornika na vladni strani, v Sloveniji pa gradbeništva, ki je bilo v času epidemije glavni motor gospodarskih aktivnosti, očitno ne jemljemo dovolj resno.
Omenila sva že nizko, okoli petodstotno dobičkonosnost podjetij. Ta ob današnji nihajnosti vstopnih stroškov grozi, da bodo podjetja delala z izgubo.
Poglejmo to panogo s treh vidikov. Prvi vidik so zunanji dejavniki. Naša panoga je precej regulirana in zagotovo obstaja še nekaj prostora za izboljšave. V Singapurju od oddaje vloge za gradbeno dovoljenje do izdane odločbe mine 26 dni. V Sloveniji to v povprečju traja skoraj tri mesece. Celoten proces z dolgimi postopki niža našo produktivnost, sploh če prevzamemo naročilo od projektiranja do gradnje (design and build).
Kateri je drugi vidik?
Dinamika panoge. Leta 2008 je v slovenski gradbeni panogi delalo več kot 70 tisoč ljudi, danes jih dela okoli 56 tisoč. Usposobljen kader danes dela nekje drugje. Podobno je v vsej verigi, tako pri dobaviteljih, podizvajalcih kot projektantih. Postopki sklepanja pogodb in načrtovanja so togi in zastareli.
In še tretji?
Operativni dejavniki na ravni podjetja. Kako gradbena podjetja delujejo. Kam vlagajo, kakšne vire imajo, ali uvajajo nove tehnologije, izpopolnjujejo delovne procese in vlagajo v izobraževanje. Če bi podjetja znala optimizirati te dejavnike, bi lahko dodano vrednost na zaposlenega zvišala za polovico. S tem bi se približali povprečju dejavnosti, s katerimi se želimo primerjati.
Ko smo pripravili seznam dodane vrednosti na zaposlenega v 50 največjih gradbenih podjetjih, smo opazili, da imajo velika slovenska gradbena podjetja višjo dodano vrednost od povprečja panoge, ki je pri okoli 36 tisoč evrih. Kako lahko v precej negotovih časih preživijo manjša podjetja z nižjo dodano vrednostjo od povprečne?
Na trgu se razmere vedno spreminjajo. Pred krizo je bilo bolje, da je podjetje imelo manj fiksnih stroškov, investicij in razvoja. Ko se trg strese, se lahko bolj vitka podjetja hitreje prilagodijo. Danes, ko je med pomembnejšimi mogoče največji kadrovski izziv, je bolje, da ima podjetje več virov in sredstev. Prihajamo v obdobje, ko bodo ta podjetja lažje napredovala in višala dodano vrednost.
Kdo je torej zdaj najbolj na udaru?
Podjetja, ki kot glavni izvajalci gradimo javne projekte, imamo zaradi nepriznavanja podražitev izjemne težave z javnimi naročniki. Glavni izvajalci nimamo ustreznega vzvoda, da bi lahko zahtevali podražitve za višje vstopne stroške, ki ne presegajo desetih odstotkov. Naši proizvajalci, dobavitelji in podizvajalci višajo cene, vendar jih mi ne moremo uveljavljati pri naročnikih, s katerimi imamo sklenjene pogodbe s fiksnimi cenami. Smo kot absorpcijska vzmet.
Kako se vi pogajate z javnimi naročniki?
Enako kot druga gradbena podjetja smo postavljeni pred zid. Vendar se ne postavimo enotno, da bi prepričali naročnike, naj nam razlike vendarle priznajo v skladu z rastjo cen oziroma po indeksih, ki jih imamo za to. Imamo več struktur javnih naročnikov, nekateri to problematiko nekoliko bolje razumejo in temu primerno priznavajo podražitve, drugi pa, kot omenjam, ne. Vsi pa dobro vemo, da se je od druge polovice leta 2020 zelo poslabšala dobavljivost materialov in da indeksi cen kažejo na velike podražitve.
Se lahko zgodi, da bo kateri izmed gradbincev zaprl gradbišče?
To je zelo občutljiva tema.
Se strinjam, vendar ali jo lahko načneva?
Dokler bo lahko gradbinec črpal potrebne razlike za pokrivanje stroškov iz svojih rezerv, se to verjetno ne bo zgodilo. Ko tega ne bo več zmogel, ustavitev gradnje ne bo vprašljiva.
Obligacijski zakon določa, da lahko gradbinci uveljavljate podražitve, ki presegajo deset odstotkov. Na drugi strani indeksi cen kažejo, da se je to zgodilo.
Pogodbe s klavzulo fiksnih cen so postale praksa, ki jih v gradbeništvu vsi podpisujemo že vrsto let, vendar omembe vrednih podražitev ni bilo. Zdaj nekatere podražitve materialov presegajo 30, 50 tudi sto odstotkov. Pogodba s fiksno ceno pa določa, da lahko izvajalec uveljavlja le podražitve, ki presegajo podražitve skupne pogodbene vrednosti nad deset odstotkov na skupno pogodbeno ceno.
Kaj to pomeni?
To pomeni, da bi moral biti ostanek pri projektih vsaj deset odstotkov, če bi želeli projekt končati brez izgube oziroma z nič zaslužka. Vendar podatki kažejo, da so ti ostanki pri projektih v gradbeništvu občutno nižji. Zato izvajamo vse projekte pod takšnimi pogoji z izgubo.
Na drugi strani je država in njene gospodarske družbe, ki z javnimi investicijami naročajo okoli dve tretjini opravljenih gradbenih del. Večina teh naročnikov noče niti slišati o morebitnih podražitvah oziroma dodatnih plačilih.
Res je. Najprej smo pričakovali več posluha in hitrejše reševanje problematike. Zdaj se zadeve nekoliko spreminjajo. Na novih razpisih ni več klavzul o fiksnih cenah, dodane so klavzule o upoštevanju indeksov za podražitve, kar je dobro.
Ste družinsko podjetje. Je to prednost?
Zagotovo je. V podjetništvu se obnašamo drugače od drugih. Dolgoročnost poslovanja ter odnosi do vseh zaposlenih in do naročnikov so zelo pomembni. Naše poslanstvo je ustvarjati novo gradbeno kulturo, vizija pa ustvariti trajnostno gradbeno podjetje z najvišjo dodano vrednostjo za sodelavce in naročnike. V kriznih časih bi lahko manj dobičkonosne dejavnosti zaprli, vendar za nas to ne pride v poštev.
Se pravi slaba obdobja, v katerih se znajdejo nekatere dejavnosti, kompenzirate z drugimi?
Da, lahko tako rečemo. Prav zaradi odnosa do sodelavcev, naročnikov in poslovnih partnerjev.
Prevzemate velik del odgovornih nalog v podjetju. Kakšen je vaš odnos z očetom, Ivanom, ki je pred 32 leti ustanovil podjetje?
O tem zelo rad govorim. Oče je začel v garaži in zgradil podjetje. Ima veliko izkušenj. Največja dodana vrednost najinega odnosa so njegove bogate izkušnje, poznanstva in vizionarstvo na eni strani ter moja drznost, drugačnost in neobremenjenost s panogo na drugi. Govorim o spremembah procesov dela, raziskavah in razvoju. Tu se dopolnjujeva.
Poznam vaju površno, kljub temu si bom dovolil na kratko opredeliti, kako vaju vidim. Vaš oče je bolj človek iz prakse, vi ste kabinetski.
Časi se tudi v gradbeništvu spreminjajo. Ko je on začel in postavljal podjetje na noge, so bili drugačni časi, zato so takrat delali drugače kot danes. Izkušnje so vedno dobrodošle, čeprav se danes panoga profesionalizira, na trgu so izkušeni igralci z novimi kompetencami in tehnologijami. Tudi v gradbeništvu moraš biti zelo prilagodljiv in drugačen.
Katere dodane vrednosti prinaša vaš oče?
Moj oče je v tej panogi že več kot 30 let. Zato pozna akterje na tem trgu in je z njimi spletel korektno ter močno poslovno mrežo. Ima zelo veliko izkušenj v dejavnosti, z vodenjem projektov in izzivi, s katerimi se srečujemo na vsakem projektu. Predvsem pa ima izjemen čut za dolgoročno vizijo podjetja. Kaj razvijati, kam investirati in tudi kaj opustiti ali racionalizirati.
Ste že kot otrok želeli postati gradbinec?
Ne. Ta želja se je razvila precej pozneje, po končani srednji šoli. Pred tem sem imel odprtih še nekaj drugih poklicev.
Kako ste se odločili?
Odločitev ni bila hipna. Podjetje sem spoznaval postopno. Po končani profesionalni karieri v motošportu sem si začel želeti, da bi nadaljeval družinsko tradicijo v panogi. Bolj ko sem namreč spremljal delovanje podjetja, več stvari me je začelo zanimati. Vse več vprašanj se mi je porajalo, vse več odgovorov sem želel. Odločitev ni bila težka, tehnika in naravoslovje me veselita. Zame je gradbeništvo poligon, po katerem hodim. Grem do konca, sam vztrajen in nikoli ne odneham ali se predam.
Doktorirali ste iz stroškovne optimizacije planov gradbenih projektov. Zakaj?
Vedno me je zanimalo operativno gradbeništvo, in ker sem z leti spoznal, da ima panoga, ne le v Sloveniji, temveč tudi po svetu, na tem področju zelo veliko rezerv.
Ker sva prej govorila o dodani vrednosti vašega očeta, je pošteno, da vprašam, katere so vaše prednosti?
Naše podjetje je na področju razvoja naredilo zelo velike korake. Sodelujemo s tujimi in domačimi univerzami, vedno smo vpeti v več razvojnih projektov. Z novimi tehnološkimi in delovnimi procesi ter razvojem materialov lahko dvigujemo dodano vrednost ter krepimo položaj na trgu.
Ste vi vodili te procese?
Moje prejšnje področje v podjetju je bilo vodenje strateškega razvoja. Velik del sprememb v zadnjih letih smo razvili v tem oddelku. Na to sem ponosen.
Prihodnje leto boste še povišali dodano vrednost. Kaj boste spremenili?
Učinkov sprememb v procesih se ne da izmeriti v letu dni, ampak je to tek na dolge proge. Sestavljajo se delčki mozaika iz aktivnosti iz prejšnjih let. Letos bomo prihodke povečali za okoli 70 odstotkov, dobiček pa približno podvojili, dodana vrednost na zaposlenega bo okoli 70 tisoč evrov. Leta 2025 bo skupina GIC, v kateri je združenih 13 podjetij, imela sto tisoč evrov dodane vrednosti na sodelavca. Dodana vrednost ni odvisna le od sprememb v podjetju ampak tudi od leta, investicijskih ciklov in makroekonomskih razmer.
Podjetja informatizirajo proizvodnjo in poslovanje, v preteklosti pa so zapostavila, da je treba z informatizacijo spremeniti organiziranost. Kakšne so vaše izkušnje?
Mogoče mi na to gledamo malenkost drugače. Digitalizacija ni prenos vsebin in informacij s papirja v računalnik. Mi uporabljamo izraz digitalna preobrazba.
Kaj to pomeni?
Treba je spoznati drobovje procesov. Natančno pogledati, kako podjetje deluje, nato pa v interakcijah poiskati optimalne procese. Ti so lahko precej drugačni od trenutnih. Vse je treba podpreti z najsodobnejšo tehnologijo in rešitvami iz drugih industrij.
Kaj s tem pridobi podjetje?
Bolj preprosto delo, hitrejšo proizvodnjo, znižanje stroškov ter s tem tudi možnost za ustvarjanje višje dodane vrednosti.
Ampak ljudje morajo začeti delati drugače. Kako jih izobražujete?
Izjemno pozorni smo na procese izobraževanja in veliko vlagamo v izpopolnjevanje sodelavcev. Ves tim aktivno spodbujamo k nenehnim inovacijam.
Ljudje se hitro zavijemo v mehurček udobja. Kaj zaposlene motivira k spremembam?
Za vse ni enotnega odgovora. Morda lahko govorimo o želji po lažjem delu, višji stopnji iniciativnosti in odgovornosti ter pripadnosti podjetju. Večina sodelavcev sprejema spremembe, nihče ni vnaprej proti. Spremembe je treba dobro predstaviti in jasno pokazati, kaj bodo prinesle. Sodelavce je treba navdušiti, vodstvo podjetja pa mora stalno spremljati, kako se na spremembe odzovejo, kaj opažajo in kaj je treba še spremeniti. Pri uvajanju sprememb se moramo zavedati, da niso projekt s končnim datumom. To je proces, ki stalno traja.
Torej si je za to treba vzeti čas.
Veliko časa. Če delaš več let po ustaljenih vzorcih, sprememb ne moreš doseči čez noč. Treba jih je vpeljati po korakih in vsako dobro predstaviti. Če imaš vizijo, kaj hočeš doseči s spremembami, in to argumentiraš, bodo sodelavci to brez težav sprejeli.
Kako bodo informatizacijo in avtomatizacijo občutili delavci na gradbišču?
Procese na gradbišču zelo razvijamo. To je najtrši oreh preobrazbe poslovanja. Med analizo smo ugotovili, da je ena izmed glavnih nalog postavljanje ciljev.
Kakšnih ciljev?
Preobrazba poslovanja se ne neha v gradbenem zabojniku, temveč pri sodelavcih, ki izvajajo dela. Pri njihovih tedenskih, mesečnih in četrtletnih planih, z jasnimi navodili, kako jih izpolniti. Sodelavci na gradbiščih potrebujejo informacijsko podporo za spremljanje načrtov, proračuna in časovnic. S takšnim delom lahko lažje izvedejo dela in so bolj motivirani.
Kako teče razvoj projekta za samodejno spremljanje gradnje?
Projekt smo razvijali z mariborskimi fakultetami za gradbeništvo, strojništvo in elektrotehniko ter računalništvo. Pridobljeno znanje združujemo z informacijskimi rešitvami, ki so že na trgu ali jih razvijamo z drugimi partnerji. Do marca 2024 bomo v celoten projekt digitalne preobrazbe vložili več kot pet milijonov evrov. Ministrstvo za gospodarstvo prispeva dva milijona evrov, drugo financiramo sami.
S kom še sodelujete?
Mi smo vodilni partner, povabili smo še ugledna slovenska podjetja, in sicer SRC, Robotino in Sunesis. V sitemu združujemo več tehnologij. Umetno inteligenco, velepodatke, tehnologije distribuiranih zapisov, navidezno resničnost, internet stvari in druge. Seveda je vključen tudi BIM.
Kaj bo po marcu 2024?
Z razvitimi rešitvami bomo prinesli veliko spremembo. Naslavljamo širok spekter panoge in najpomembnejše procese, ne le posameznih faz.
Gre za industrijo oziroma gradbeništvo 4.0?
Da. Želimo postaviti nove trende v gradbeni panogi.
Kdo je vaša ciljna skupina?
Produkte bomo ponudili na globalnem trgu. Celota je namenjena gradbenim podjetjem, posamezne module pa bodo lahko uporabljali njihovi partnerji.
Malo sem presenečen. Zakaj tega že niso razvili denimo v ZDA, Nemčiji, Veliki Britaniji, na Kitajskem?
Na trgu je veliko parcialnih rešitev, ki podpirajo posamezne poslovne procese, nikjer pa nismo zasledili celovitosti. Vsaka zgodba se mora začeti. In to je začetek. Verjamemo v misel Mandele: »Vedno se zdi nemogoče, dokler ni narejeno«.
Zakaj?
Gradbena panoga je izjemno velika in ustvari veliko prihodkov, zato je tržni potencial velik. Na drugi strani nima celostne informacijske rešitve.
Vemo, da je v Sloveniji premalo delavcev v gradbeni panogi. Včasih jih je bilo s poklicno izobrazbo ali z ustreznimi izkušnjami precej več. Kako je danes?
Za preprosta gradbena dela je dandanes težje najti delavce z izkušnjami in ustrezno izobrazbo. Precej smo krivi sami, saj je zaradi velikih nihanj panoge v zadnjih desetletjih manj zaželena. Spet se vrtimo okrog nizke produktivnosti in zaostajanja za drugimi panogami, kar dodatno otežuje položaj.
Fluktuacija je v slovenskih gradbenih podjetjih znana. Veliko zaposlenih iz držav nekdanje Jugoslavije po določenem času odide v države, kjer imajo višje plače.
To je prvi fenomen. Če bi slovenska gradbena podjetja lahko malce višje plače vnesla v prodajne cene gradbenih storitev, bi to težavo rešili. Za ljudi iz nekdanje skupne države je precej bolj preprosto delati v Sloveniji, saj je kulturni šok manjši. Še več jim pomeni, da so bližje domu.
Kateri je drugi fenomen?
Zaradi nihanj v obsegu del panoge težje privabljamo mlade inženirje in druge strokovnjake. Na trgu tekmujemo z drugimi panogami, ki lahko ponudijo konkurenčnejše pogoje. Zato moramo stalno izpopolnjevati poslovne procese in zviševati dodano vrednost.
