“Menedžerji morajo biti drzni. Jaz sem vedno.”

Če bi me kdo pred 20 leti vprašal, kaj bo s Kolektorjem, verjetno ne bi nikoli rekel, da bo tak, kot je danes, pravi Stojan Petrič, ki je po 20 letih vodenja koncerna nedavno prevzel vlogo prvega nadzornika Skupine Kolektor. Leta 1994, ko je prevzel vodenje podjetja, je bilo to še v ameriški lasti, imelo pa je 30 milijonov evrov prihodkov. V 20 letih so prišli do 473 milijonov, za leto 2022 pa načrtujejo za milijardo evrov prometa.

Kolektor zapušča v odlični kondiciji, šest let krize podjetju ni prišlo do živega. Stojan Petrič natanko ve, zakaj. Ker so vedno vodili zelo konzervativno investicijsko politiko. Tudi ko so prevzemali družbe, so jih financirali polovično z lastnim denarjem, polovično pa s posojili. Razpršili so produktni portfelj in vselej ciljali na izdelke, ki jih ne zna narediti vsak in jim je trg priznal višjo dodano vrednost in ceno. Najprej so bili stroškovni vodja, potem samo tehnološki vodja, danes pa pridobivajo nazaj obe poziciji. Sprejeti so morali igro, ki jo vodi močna kitajska konkurenca. “A danes se nam to že vrača, nekateri kupci, ki smo jih zaradi Kitajske izgubili, se vračajo k nam,” je zadovoljen Petrič.

> Ste se v 20 letih velikokrat ušteli?

“Približno 60 odstotkov je bilo dobrih poslov, 20 odstotkov povprečnih, 20 odstotkov pa jih je bilo tudi slabih.”

> Pri prevzemih vam je spodletelo pri domačih tarčah. Vam je bolj žal za Letriko ali za Litostroj Power?

“Strateško bi bil Litostroj Power bolj dragocen za naš drugi steber. Dobili bi večjo moč na področju elektroenergetike. “

> A pri Letriki se vam je vseeno izšlo, dobro ste prodali delež v njej.

“Ja, poslovno je bil to neuspeh, finančno pa uspeh.”

> Zakaj vam ni bilo dano, da bi prevzeli ti podjetji?

“Ker smo ponudili nižjo ceno.”

> Ravno to pravijo o vas: da dobro namerite tarče, da pa ste pri ceni stiskaški ...

“Dobro veste, da vse dobro premislimo. Vse, kar ponudimo, ponudimo korektno. Za to, kar se je dogajalo pri Cimosovi družbi Litostroj Power, je bila kriva zgrešena slovenska industrijska politika. Narobe sta se odločila tako Cimos kot vlada. Čeprav sem bil takrat predsednik sveta za razvoj pri predsednici vlade Bratuškovi, nam to ni prav nič pomagalo. Odkrito povem, žalosten sem, da ta vlada ni razumela, da je treba energetiko v Sloveniji združevati, ne pa je odprodati. In vem tudi, da je večji del strokovne javnosti na naši strani. Če sem lahko zelo kritičen do tedanjega ministra za finance Uroša Čuferja - ta človek ne ve, kaj je to industrija, čeprav lahko dobro pozna finance in bančništvo. Ampak on je takrat imel možnost odločanja.”

> In pri Letriki?

“Pri Letriki se je cena zidala. Normalen proces, ki mu ni kaj očitati. Imeli smo zelo močnega konkurenta; nemški Mahle je 20-krat večji od nas in je imel toliko gotovine kot mi letnega prometa. Mi smo se odločili, do katere cene gremo, in že to je bila za nas cena, ki je bila precej višja od tiste, ki smo jo bili sprva sploh pripravljeni plačati.”

> Tudi uprava Letrike ni bila na vaši strani.

“Če bi bila, bi mogoče drugače razmišljali. Težko je prevzemati podjetje, če uprava ni na tvoji strani.”

> Saj po nakupu upravo zamenjaš, a ne?

“Težko. Že leta 2006, ko je Janševa vlada zamenjevala direktorje, sem govoril, da se tega ne dela od danes na jutri. Če imaš direktorja, je treba z njim delati, on ima v sistemu vzpostavljeno komunikacijo navzdol in navzgor do kupcev in dobaviteljev. Če postaviš novega direktorja, potrebuješ najmanj štiri leta, da ponovno vzpostaviš to komunikacijo. S hitrimi menjavami si narediš veliko škode.”

> Ko gledate tarčo, gledate tudi vodstvo?

“Tako. Če gledate naše prevzeme, vidite, da smo mi malo zamenjevali. Praktično nič.”

> V Livu ste menjali.

“Ne. Trošt se je upokojil.”

> No, zdaj pa je Kolektor na tem. Vi ste se upokojili. Ste dolgo pripravljali to upravo? Že veste, kaj bo za njimi?

“To smo pripravljali šest let, od leta 2009, ko je Radovan Bolko postal drugi član uprave in smo postavili novo poslovodstvo. V zadnjih dveh letih sem to poslovodstvo vodil samo še enkrat na mesec, vse drugo je vodil Bolko. Kupci sploh niso opazili, da je že prišlo do zamenjave. Nismo čutili nobenega slabega vpliva na poslovanje, znotraj kolektiva pa je bilo to sprejeto kot normalen proces upokojevanja, ki ga je treba izpeljati. Podobno bo čez osem let, ko se bo Bolko upokojil. Takšna je nemška praksa; pri 65 letih se upokojiš oziroma poiščeš nove funkcije znotraj sistema. Bolko me bo takrat verjetno nasledil na moji novi funkciji.”

> V upravi je še vaša hči Darja Petrič Florjančič. Bo ona nasledila Bolka?

“Kolektor je tehnično podjetje. Kot ekonomist sem v upravi Kolektorja dobro pokril ekonomsko področje. Z mojim odhodom pa sta v upravi ostala dva tehnika, Bolko in Valter Leban. Zato smo dali v upravo še članico za finance in računovodstvo, in to je moja hči, ki je finančnica. Za sedanji Kolektorjev promet pa tja do 750 milijonov evrov prometa je tričlanska uprava dovolj, za promet nad 750 milijonov evrov pa tja do milijarde evrov, kot je naš cilj, pa bomo imeli petčlansko.”

> Vi ste tudi lastnik Kolektorja. Vedno znova poudarjate, da niste tajkun. V čem je šlo lastninjenje Kolektorja po vašem drugače kot v drugih primerih, ki veljajo za sporne?

“Lastninjenje v Kolektorju se je začelo leta 1990 še pod direktorjem Petrom Rupnikom, ki ga je izpeljal po Markovičevem zakonu, kasneje pa so sistem še dolastninili. Po Rupnikovi smrti leta 1994 sem lastninjenje zaključil jaz, in to tako, da so pri tem lahko sodelovali vsi zaposleni. Povabili smo jih celo k temu, da vložijo svojo plačo v Fond. Že leta 1993 se je za to odločilo 600 od 950 zaposlenih. S tem smo imeli lastninjene postavljeno. Slovenski del lastnine, ki je predstavljal 49-odstotni delež v kapitalu, smo razdelili na FMR, d.d., s približno 1000 delničarji-zaposlenimi, ter na FI, d.o.o., ki pa je bil v 60-odstotni lasti Fonda, d.d., ter v 40-odstotni lasti Fininvesta. 51 odstotkov kapitala pa je imelo nemško podjetje K&B. Leta 1994 je to podjetje šlo v stečaj, prevzelo ga je ameriško podjetje Kirkwood Industries, ki je s tem pridobilo tudi 51-odstotni delež v Kolektorju. V nadaljevanju je Kirkwood Industries hotel prevzeti celotni delež. Mi smo se tega malo ustrašili. Zaposlenim smo ponudili, da bi njihove deleže v Fondu odkupili nekateri od nas, menedžerjev. In smo jih. Naredili smo tudi delniški sporazum.”

> Kako močan je bil tedaj Fond?

“FMR je imel 23, FI 26, medtem ko so Amerikanci imeli 51 odstotkov. A odločitve smo sprejemali s 75-odstotno večino, in ker je imel FI več kot 25 odstotkov, je imel vzvode odločanja v rokah: odločalo je tistih 600 delavcev preko Fonda, ki je obvladoval FI. Nekateri zaposleni so del svojih delnic Fonda pretvorili v prednostne delnice in si s tem zagotovili fiksne dividende, in to enake kot za navadne delnice. Prvotnih 16.000 delnic Fonda smo zmanjšali in v okviru delniškega sporazuma prišli v Fondu čez 50 odstotkov in s tem do upravljalske funkcije v Kolektorju.”

> In Američani, čeprav večinski lastniki, so ostali brez odločilnega vpliva.

“Pa ne zaradi nas. Nemci jim niso povedali, takrat ko so jim prodali 51 odstotkov, da jim niso prodali tudi upravljalskih pravic. Kdor želi, naj se o tem pogovarja z nemškim stečajnim upraviteljem, ki je Američanom to prodal, in ne z nami. Jaz pa trdim, da v Kolektorju ni bilo nobene tajkunizacije, saj so bili vsi vseskozi zraven. Mi smo se takrat dejansko postavili na okope proti tujemu lastniku. Ne trdim, da je bil tuji lastnik v začetku slab, a kasneje se je pokazalo, da smo mi boljši. Kirkwood ima danes 20 milijonov dolarjev prometa, takrat pa jih je imel 150 milijonov. Imel je notranje delništvo ESOP (employee stock ownership plan), in to funkcionira, če podjetje raste. Konec 90. let prejšnjega stoletja je firma začela izgubljati pozicijo na trgu. Mi smo ji na tržišču pobirali deleže, tudi če so bili oni naš večinski lastnik. To je bila stalna bitka, hudo je bilo. Ne vem, koliko ultopov sem takrat pojedel in koliko noči nisem prespal.”

> Shizofreno stanje: lastnik in konkurent.

“Zelo težko. Tisti, ki zdaj za nazaj filozofirajo in govorijo, ne vedo, kaj se je v tej fabriki dogajalo. Ampak pustimo to. Če bi takrat Američanom pustili, da bi postali lastniki celotnega Kolektorja, kdove kje bi mi danes pristali, verjetno v kakšnem skladu, in Kolektor gotovo ne bi bil to, kar je danes.”

> Je današnja lastniška struktura za vas optimalna: Fond, FMR in FI, ki je v lasti Fonda?

“Ni optimalna. Lastniško strukturo si v 10 letih predstavljam v obliki fundacije. V njej bi lastnikom Fonda zagotavljali fiksno dividendo, za kar bi šel manjši del dobička, večji del pa bi šel v razvoj.”

> Kaj hočete s tem preprečiti?

“Naše lastništvo je ranljivo le v eni smeri. Današnjim lastnikom-zaposlenim stoodstotno zaupam, vendar pa prihaja do generacijskih sprememb in zato do prodaj. V takih primerih moramo mi to odkupovati in koncentrirati, dokler ne pride do normalne strukture lastništva. Takrat pa je treba urediti fundacijo.”

> Zakaj ste prodali Liv?

“Sanitarna tehnika ni šla v koncept naše strategije. Uvideli smo, da ne bomo postali eden ključnih igralcev v Evropi na tem področju, ker je konkurenca zelo velika. Zato smo poiskali kupca, ameriški Fluidmaster, ki ima proizvodno podjetje za evropski trg v Londonu. Ocenili smo, da bi bila Postojna center za Evropo, kar pomeni velike šanse za zaposlene v Postojni in za rast prodaje. Če primerjate stroške dela v Postojni in v Angliji, ima Postojna veliko prednost. Veliko pa je odvisno tudi, ali bodo postojnski delavci tako resni, kot so Idrijčani.”

> V Kolektorju Liv ste imeli problem z veliko bolniško odsotnostjo?

“Bila je 10-odstotna”

> V Idriji pa ni tako?

“Po tej plati smo v Idriji dobri, zelo dobri. “

> Kako si razlagate, da sta v tej ozki dolini dve veliki skupini, vi in Hidria?

“V Idriji ni bilo druge možnosti, kot živeti od rude ali od industrije, ko rude ni bilo več. In zavedamo se, da lahko dolgoročno obstanemo samo, če pridno delamo in se razvijamo. In dobro tržimo, kar delamo.”

> Govorimo o majhni dolini, kjer sta dve veliki skupini, ki delujeta na istih trgih, celo za iste kupce delata. Logično vprašanje bi bilo, kdaj boste sodelovali, se povezali, mar ne?

“Znano je, da Hidria potrebuje nekaj deset milijonov evrov, če hoče normalno delati. Neto dolg v odnosu na EBITDA ima 8,6 odstotka, kar je po vseh evropskih kriterijih slabo.”

> Vi pa bi jo vseeno kupili?

“Našo ponudbo banke imajo. Povedali smo, pod kakšnimi pogoji bi to firmo kupili in jo prevzeli.”

> Torej, ko ste govorili, da bi Rotomatiko in AET iz Tolmina kupili za en evro, in prevzeli del dolgov, ni bila zgolj provokacija?

“Ne, ni bila, vendar sem govoril o celem sistemu Hidria oziroma H&R, in ne samo o Rotomatiki in AET Tolmin. Treba se je samo dogovoriti. Moje načelno stališče je, da je treba lastnike podjetij, kjer se je vodstvo firme preveč zadolžilo, razlastiti (če je to sploh prava beseda), vodstvo pa zamenjati, če nočemo da v vseh nadaljnjih kombinacijah reševanja podjetja ne prihaja do konflikta interesov. V svetu to vedo in ukrepajo. Letos je v dolgove, denimo, zašlo nemško podjetje, ki je naš konkurent, največji, ki ga imamo v Evropi.”

> Kako so ukrepali?

“Ko je lastnik ugotovil, da ne more več obvladovati podjetja, je našel tujega investitorja, zmanjšal svoj delež in dobil tujega upravljalca. V svetu so to normativi, ki jih vsi sprejemajo, pri nas pa banke - ne vem po kakšnih kriterijih - odlašajo s končno odločitvijo. Ukrepati bi morali hitro in učinkovito, pa ne.”

> Zakaj ne?

“Ni kriv insolvenčni zakon. Krive so banke, ki se med sabo ne dogovorijo. Krivi so ljudje, vpleteni v te zgodbe, ker zasledujejo, iščejo takšne in drugačne interese in se ne zavedajo odgovornosti. Tu ni kaj čakati, sicer bodo propadla celotna podjetja. Treba je čimprej izvzeti zdrave, očiščene dele podjetja, poiskati nove lastnike in novo vodstvo. To je treba narediti takoj, pri nas pa samo čakamo.”

> So se bankirji že odzvali na vašo ponudbo glede Hidrie?

“Ponudba je bila objavljena v medijih, tudi osebno sem jo dal.”

> Ste se dobili s Svetlikom?

“Ne, z njim ne, mislim, da se mora najprej dogovoriti z bankami o nadaljnjih korakih. Lahko samo zavira vstop novega lastnika, s tem pa škoduje firmi in zaposlenim. Verjamem pa, da nihče - dokler ne bo postavljen pred dejstvo - ne bo pristal na nobeno kombinacijo. Šele potem ko banke umaknejo kredite, se stvari zgodijo drugače.”

> Koliko so upravičene bojazni nekaterih v Idriji, da bi se proizvodnja selila iz lokalnega okolja?

“Strategija je pri nas jasna. Mi proizvodnjo iz Nemčije selimo v Slovenijo. Iz Idrije pa v Bosno in ostale dežele z nižjimi stroški selimo proizvodnjo tistih programov, ki niso več konkurenčni. Bosna pa je z vidika stroškov dela že danes primerljiva s Kitajsko.”

> Zakaj vas tako iritira lestvica najbogatejših Slovencev?

“Ne strinjam se z izračuni Financ. Najbrž veste, da sem lani prav na osnovi njihove cenitve ponudil v odkup 50 delnic.”

> Je bilo kaj povpraševanja?

“Ne, niti najmanjše namere. Zato se nimam za milijonarja. Če v Managerju in Financah vztrajajo, da sem fiktivni milijonar, naj bo, čeprav sem daleč od tega.”

> Vam je nerodno, da ste bogati?

“Danes je status fiktivnega milijonarja v našem poslovnem prostoru še zmeraj nekaj grešnega. Mogoče bo čez pet, deset let drugače. Sam se zaradi teh lestvic ne sekiram več, moji kolegi, ki so bili lani prvič na njej, pa še precej trpijo.”

> Na Hrvaškem, denimo, niso fiktivni, ampak resnični milijonarji. In ti hrvaški tajkuni zdaj kupujejo slovenska podjetja. Mi pa kot da nismo dopustili, da bi ljudje obogateli …

“Vzemimo za primer Todorića, ki je kupil Mercator. Jaz bi njegovo uspešno zgodbo dal v narekovaje, saj je njegov Agrokor v precejšnjih dolgovih. Sanirati podjetje, kot je Mercator, ni enostavno. On ga bo saniral in potegnil koristi zase, za svojo družino. Vprašanje pa je, kdo bo za to plačal - banke, dobavitelji ... Zagotovo pa ni prav, da v Sloveniji vse zgodbe mečemo v isti koš, češ vsi menedžerji ste enaki.”

> Kje vidite črto med dovoljenim in nesprejemljivim?

“Tam, kjer je prišlo okoriščanja, do pospravljanja denarja v zasebne žepe. To je treba preganjati, ni etično. Drugo pa so poslovne priložnosti, ki jih je treba iskati, a pomenijo tveganje, lahko se končajo tako ali drugače. S tem, da se vse zgodbe daje v isti koš, menedžerjem zmanjšujemo kreativnost pri iskanju poslovnih priložnosti. Vsak reče: jaz se pa tega ne grem, zakaj bi se izpostavljal … To na dolgi rok slabo vpliva na gospodarsko rast. Čez nekaj let bomo naredili makroekonomske analize, zakaj so se poslovne priložnosti minimizirale. Boste videli, izkazalo se bo, da je tako, ker se je menedžment potegnil nazaj. Postal je preveč previden, brez tveganja pa ni rezultatov.”

> Vi radi hodite po robu?

“Vedno. Kot menedžer moraš tvegati. Jaz sem tvegal, zato pa so v medijih 'velike' zgodbe o meni.”

> Kaj kaže preiskava NPU glede nakupa Etre, ki ga je izvedel Kolektor in skupina menedžerjev?

“Etro smo od družbe Sarini kupili popolnoma transparentno. Kako je Sarini Etro kupil od države, pa je druga zgodba, ki se nas ne tiče. Naj pristojni pri Sariniju preverijo, če mislijo, da je bilo kaj narobe pri privatizaciji Etre. Mi smo iz Etre naredili eno najlepših transformacijskih podjetij v Evropi. In zadržali smo jo v slovenski lasti, ni šla v Zaporožje, v ukrajinske roke, kar je bila ena od možnosti.”

> So vas kriminalisti iz Nacionalnega preiskovalnega urada (NPU) že zaslišali o tem?

“Ne. A ker zgodbe o Etri ne potihnejo, sem letos vse pisno obrazložil in poslal NPU.”

> Pod vlado Alenke Bratušek ste bili predsednik sveta za razvoj, z razpadom vlade ste odstopili. Je nova vlada pokazala namero, da bi imela podoben organ? Bi vas to zanimalo?

“Pomagal bom vedno. Kot je rekel Dušan Mramor, ki je bil podpredsednik tega sveta, je Sloveniji vedno treba pomagati, saj delamo za naše otroke in vnuke.”

> Ministrsko mesto, pravite, vas ne zanima. Kaj pa bi radi videli med prvimi potezami nove vlade?

“Vlada mora pripraviti koncept industrijske politike, ki mora sloneti na pametni specializaciji. Projekt je GZS že pripravila, zajema področja, na katerih ima Slovenija potencial in na katerih bi lahko povečevala konkurenčnost gospodarstva znotraj EU. Področij je kar nekaj, denimo farmacija, in biotehnologija, materiali in nanomateriali, pametna omrežja, električne in elektronske komponente. Na to bi se potem vezala ostala industrija. Zraven pa še storitveni del, logistika, ki bi pomagala slovenski industriji. Torej, poiskati bi morali slovenske blagovne znamke in podjetja, ki so nosilci teh znamk. V tem jedru bi bilo od 10 do 15 podjetij, vsako z milijardo prometa, ker šele z milijardo prometa nekaj pomeniš, in z razvojnim potencialom. To jedro bi država prek politike morala podpirati. Na jedro bi se vezala še mala in srednja podjetja, zraven pa bi imeli še start up podjetja in inštitute znanja. Vse te elemente v Sloveniji imamo, samo določiti je treba podjetja in jih postaviti v ta kalup.”

> In zakaj nam tega ne uspe povezati v trden koncept?

“Ali ne znamo ali pa se bojimo, ne vem. Morda se nekateri bojijo, da bi dobili premočne gospodarske vzvode.”

> Kolektor je že nekaj let največji proizvajalec komutatorjev na svetu. Je težko biti prvi?

“Kolektor je bil dolgo stroškovni, potem je postal še tehnološki vodja. Na področju komutatorjev nam tega naslova še nihče ni vzel. A vas čas se moramo razvijati, da ohranimo prednost. To nam bo uspevalo še kar nekaj let. Zdaj kupci, ki jih zanima razvoj komutatorja, pridejo k nam. Ne bodo šli ne k Nemcem ne k Azijcem. Ker vedo, da Kolektor ima razvojni potencial in znanje. Drugo vprašanje pa bo, ko bo komutator dobil status potrošnega produkta, ko glavno vlogo igra cena. Stroškovni vodja na tem področju so Kitajci. Ampak mi imamo tako avtomatizirano proizvodnjo, da se danes ne bojimo niti Kitajcev. Je pa res, da moramo komutatorje, ki jih prodajamo evropskim kupcem na Kitajskem, tam tudi izdelovati. A sam kitajski trg je z vidika trženja težek. Ni dovolj, da si dober in poceni.”

> Kaj pa še?

“Veste, stvari se tam dogajajo drugače. Tam bi mi, Slovenci, vse pozaprli.”

> Kako gledate na premike pri nas, na to, da so nekateri slovenski menedžerji zaradi protizakonitega ravnanja že v zaporu, drugi so pravnomočno obsojeni?

“Ta strah je pri nas že tako velik, da si ekscesov danes nihče več ne bi privoščil. To je dobro. Prišlo bo do samoočiščevanja menedžerskih vrst, a to ne bi smelo biti pregrobo. Paziti bomo morali, da ne bi - če že nismo - sami sebi skočili v hrbet. Da bi postali pretirano samoočiščevalni. Menedžerji morajo biti drzni.”KATJA GLEŠČIČ

SONJA RIBOLICA

---