Vodenje z zaupanjem, jasna komunikacija, sestanki z namenom, pametno postavljeni cilji, osredotočenost na človeški, ne le tehnološki vidik. To so ključne oblike vodenja, ki jih prinaša in zahteva hibridno delo, meni Petra Wagner, članica Združenja Manager, ki je sodelovala pri pripravi Priročnika za vodenje pri delu na daljavo, ki so ga pripravili v evropskem združenju managerjev CEC. »Delo na daljavo ne dopušča in ne omogoča nenehne kontrole izvajanja procesa, zato je ključna kompetenca vodij, da znajo poslušati, hkrati pa moramo zaposlene najprej opolnomočiti za tak način dela. Vsi ti principi vodenja niso novi, so pa bolj pomembni pri vodenju ekip na daljavo in jih je treba zavestno vpeljati v vsakdanje delo managerjev.« Če želimo vzpodbujati hibridni način dela (kjer je ta mogoč), moramo prilagoditi procese, postaviti merljive cilje, imeti na voljo tehnološke rešitve in izobraziti in opolnomočiti zaposlene, da bodo znali uporabljati tehnologijo, razumeli svoje prioritete skladno s premišljeno postavljenimi cilji. »Vodje se bodo tako lahko manj posluževali mikromanagementa in kontrole, gradili bodo na zaupanju, da delavec ve, kaj mora do kdaj narediti in komunikacija med njimi in ostalimi v podjetju bo bolj transparentna,« dodaja Wagnerjeva.
Možnost samupravljanja
»Za uvedbo prakse dela od doma smo se odločili, saj je to eden od načinov, ki jih ponuja naša agilna transformacija. Zaradi nje nas je organizacija www.agilebusiness.org uvrstila med 11 najbolj agilno organiziranih podjetij na svetu,« pravi Anže Herbst, partner in direktor poslovnega razvoja v agenciji bold.group, kjer delajo v pisarnah tri dni na teden. Eden od ključnih elementov agilne organizacije, tako Herbst, je prilagodljivost in delo od doma je ena od učinkovitih praks. Zaposlenim omogoča, da svoje delo opravljajo na način in v okolju, ki jim najbolj ustreza. Opozarjajo, da mora podjetje zaposlenim zagotoviti ustrezne tehnološke rešitve in orodja, s katerimi lahko nemoteno izvajajo svoje delo od doma, ter jim dati možnost izbire, ali bodo delali od doma ali v pisarni, vendar ob pogoju, da se zaposleni o svoji odločitvi predhodno dogovorijo z nadrejenimi in s svojo ekipo, da se zagotovi njihova dostopnost za nujne in pomembne sestanke ali klice. »Priporočljivo je, da se zaposlenim daje možnost samoupravljanja, tako da imajo svobodo pri izbiri svojega delovnega okolja, časovnega razporeda in načina opravljanja dela. Poudariti je treba, da je cilj opravljanje nalog, ne pa časovni okvir, v katerem se delo opravlja,« dodaja Herbst.
Tretjina dela od doma
Tudi zaposleni v NLB imajo možnost hibridnega dela – torej dela od doma in v pisarni, pri čemer je razmerje 4:1. »Zaposleni največ enkrat tedensko pridejo v poslovne prostore. Tudi ta dan pa ni obvezen, če se z vodjo tako dogovorijo,« pojasni Vesna Vodopivec, direktorica upravljanja s kadri in razvoja organizacije v NLB. »Naše izkušnje s hibridnim načinom dela so zelo dobre, tako da na ta način v NLB dela že krepko več kot 820 zaposlenih (približno ena tretjina zaposlenih v banki). Številnim zaposlenim delo od doma ustreza in jim ponuja nekatere prednosti (lažje usklajevanje službenega in zasebnega časa, ni zamudne vožnje do poslovnih prostorov …).« Zaradi novega načina dela se je seveda spremenila kultura sestankov, saj jih je večina sklicanih preko različnih spletnih platform. Ker so mednarodna banka, se na ta način povezujejo z vsemi kolegi v bankah, članicah NLB Skupine na šestih trgih JV Evrope. »Tako so znižali stroške dnevnic in kilometrine za službene poti ter izobraževanja. Ti stroški so bili lani za približno 40 odstotkov nižji kot v predkoronskem letu 2019. Eden od učinkov je tudi manjša potreba po poslovnih prostorih.«
