Optimist še ni naivnež

Drži. Bil sem dekan brez doktorata, kar je redko. Ko so mi pred 19 leti predlagali, da bi se potegoval za mesto direktorja in dekana nizozemske poslovne šole Twente, sem delal v založništvu. Oddal sem prijavnico, saj je bilo delovno mesto dovolj trd oreh. Bili so tik pred bankrotom, jaz pa sem bil v panogi novinec. Zgledoval sem se po šoli IMD iz švicarske Lozane, podobno kot se je prof. Danica Purg, ko je ustanavljala IEDC. In da, zahvaljujoč entuziazmu in optimizmu smo zgradili novo uspešno zgodbo.

Prvič zato, ker upravlja našo prihodnost. Navdihujoč vodja mora imeti tudi podjetniško žilico. Tako vidi več priložnosti – ne zato, ker so priložnosti dejansko tam, ampak enostavno zato, ker jih želi videti, ker verjame.

Drugič, vodja je vzornik svojemu timu. Če je potrt, pesimističen, če zbuja in širi negativna čustva, kako naj to motivira druge?

Tretjič, nikoli ne poslujem z nekom, ki je potrt. Zdi se mi, da vsi nekako »naravno« raje delamo z vedrimi, veselimi, nasmejanimi ljudmi. Zmotno je misliti, da so optimisti naivneži. So realisti s pozitivno naravnanostjo.

Najhuje zdaj je, da ni neverbalne komunikacije, marsikje pa je to začinjeno še s togo hierarhijo. Ta nima kaj dosti skupnega s produktivnostjo – je predvsem kraljestvo birokracije, postopkov, ki upočasnjujejo. Opažam, da v koronačasih pogosto preklapljamo z enega videosestanka na drugega. Če v njih ni vsaj nekaj minut pozornosti za sočloveka, je to lahko zelo neprijetno in utesnjujoče.

Žal res. Novi sodelavci bodo potrebovali več časa, da me spoznajo. Sem tujec, nov v timu, poleg tega pa takšne funkcije v strukturi šole še ni bilo. Za začetek sem intervjuval vseh 35 sodelavcev. V pogovorih sem spoznal tako osebe kot organizacijo. Lahko rečem, da so simptomi vseh poslovnih šol enaki, velika razlika je v organizacijski kulturi pa tudi nacionalnem karakterju.

Svet mednarodnih poslovnih šol je majhen. IEDC – Poslovno šolo Bled poznam 12 let, morda celo kakšno leto več. Gre za odličen primer butične šole z zelo inovativnim konceptom, ki mi je zelo pri srcu. Zaznamuje jo holističen in hkrati podjetniški pristop. Vse to se odraža v razumevanju voditeljstva. Na podlagi tega je učna pot udeležencev zasnovana ne le kot pridobivanje znanja, ampak tudi kot osebnostna rast. Poleg tega je IEDC nastal iz nič – neverjetno je, kaj je prof. Danici Purg uspelo!

Biser – unikat, ki ga lahko vsak dan še malce dodatno spoliramo.

Predsednica ostaja prof. Danica Purg, dekan je prof. Drikus Kriek, jaz pa sem pomočnik direktorice. Z voditeljskim trikotnikom smo ustvarili notranjo diverziteto, nekakšen »zavestni« spor med akademskim in neakademskih delom. Oba imata namreč svojo dinamiko. Če ju ločimo, se izognemo konfliktu interesov, inovacijam in rasti pa damo zalet. Nismo iskali kompromisa, temveč raznolikost. Menim, da gre za zelo pameten korak.

Kratkoročno je glavni izziv zagotovo tehnološke narave. Torej kako izvesti poučevanje na daljavo. Pandemija te dileme ni ustvarila, je pa pospešila reševanje vprašanj, kot je recimo, kako segmentirati svoj trg v digitalnem svetu. Se omejimo geografsko ali delujmo kot globalna niša? Drugi večji izziv so nove generacije – njihove ambicije so drugačne, hrepenijo po osmišljenem delovanju.

Različno, nekatere se sploh ne znajdejo. No, takšne bodo verjetno izginile. Pričakujemo lahko, da bo v prihodnosti manj vrhunskih šol. Ne bomo več govorili o 10 najboljših, ampak o 100 najboljših. In seveda, v novih razmerah bodo nastale tudi nove šole.

Med vrhunske šole, ki so v toku novega poustvarjanja. Šola slovi po osebnem pristopu, ima svojevrstno dinamiko, ki se oplaja v učilnicah, ne prek zaslonov. Vemo, da če spremljamo predavanje prek videoprenosa, si zaradi pasivnega načina zapomnimo le okoli 10 odstotkov vsebine. Tudi tako imenovani hibridni načini, ki se sedaj pojavljajo, niso optimalni. To je podobno, kot bi novo realnost priklopili na starodobnika. Prej ali slej bo izdahnil. IEDC snuje svojevrsten pristop – ohranili bomo osebni stik, vendar s pomočjo napredne tehnologije (hight tech with high touch). Trenutno vzpostavljamo prenovo strukture programov – v smeri bolj individualiziranih modulov. Kot prvi bomo uporabili pristop EQF – skupek certifikatov.

Vsekakor sta to dva različna segmenta. Posamezniki, ki stremijo k osebnostni rasti, in organizacije, ki si želijo organizacijskega razvoja – razviti želijo denimo novo generacijo voditeljev, zato določijo ključne kadre za podiplomski študij menedžmenta MBA. Tako dobijo širino, spoznajo druge panoge, razširijo mrežo. Menim pa, da prihodnost sloni na tistih, ki imajo v sebi strast po znanju.

Poslovne šole imajo dve pomembni vlogi. Prva, očitna, je ta, da razvijajo ljudi, njihove kompetence. Druga pa je odgovornost, da odigrajo vlogo think-tanka za transformacijo nove ekonomije. Žal se večina šol ustavi na prvi stopnički. Šole bi morale biti glasnejše, njihov vpliv je namreč velik – konec koncev v naših razredih sedijo bodoči in sedanji odločevalci.

Osredotočeni smo na etiko in trajnostni razvoj. Jasno je, da preveč izkoriščamo ljudi in planet, zato je smer razvoja jasna: od linearnega h krožnemu gospodarstvu. Smer je morebiti jasna, koraki pa so še vedno v megli. Ta transformacija je črna skrinjica naše družbe. Prepričan sem, da je to srčika izzivov, kjer moramo šole najti rešitve. Zato moramo spojiti raziskovanje in poučevanje, IEDC pa bo marca prihodnje leto organiziral think-tank; vključili bomo profesorje, strokovnjake s področja komuniciranja, marketinga, kadrovske prakse, skratka vse napredne, razmišljujoče ljudi, ki verjamejo v boljši jutri.